哪些内部创业

如何进行内部创业

　　如何进行内部创业

　　 　　公司创业，有时称为内部创业，是由颇富传奇色彩的管理学者彼得德鲁克Peter Drucker新创的一个术语。它是指在一个成熟的组织内创业或者创造新价值来源的过程。简言之，这正是创业精神与商界的结合。

　　 　　制定成功的公司创业计划尤为重要，因为它可以提供实现盈利增长的战正判略，并取代过去以收购为主的非自然增长战略。然而，实现这个目标可能会面临艰难的挑战，尤其闷宽是对身处创业团队内部的人来说。比如，为了使你的创意合理化并获得大力支持，你必须意识到招募其他人共同参与这一事业的重要性；但当你没有任何职位权力或者财力支持自己的时候，要做到这一点就完全是另一回事了。

　　 　　但不要轻易言败！尽管面临诸多挑战，但许多公司创业者终究取得了成功。在我们西班牙 IESE商学院的企业发展计划中，我们不止一次地注意到以下的教训，并从公司创业者身上吸取了经验。

　　 　　比如，拥有表现最好的产品，抑或是该行业内最具创新或者环保的公司。公司创业者必须准确了解自己新公司的哪些新指标可以帮助这家公司提高业绩。

　　 　　本文所罗列的步骤与硅谷初创公司聪明的创业者所采用的那些步骤极其相似。不妨想想WhatsApp：联合创始人扬库姆JanKoum和布莱恩阿克顿Brian Acton在通过一款应用程序来证明这款全球性即时聊天程序的理念之前，事实上并未在商业计划上投入时间和精力而且，也避免了在获得用户广泛关注之前就通过融资大做广告这个典型错误。

　　 　　一旦这款应用获得大量用户，他们便开始和潜在的收购公司会面，而且他们了解这个行业内真正发挥重要作用的战略目标和业绩指标。

　　 　　Facebook的战略目标一直以来都是让这个世界越来越紧密连接，对于马克扎克伯格Mark Zuckerberg而言，真正重要的业绩指标是该公司全球用户群的不断增长，尤其是在新兴市场。当时，WhatsApp正好满足了Facebook的需求，Facebook最终以190亿美元收购WhatsApp这个估值完全超出了所有人最大胆的预期。

　　 　　WhatsApp的情况也说明了一个更广泛的观点：正确发挥公司创业精神对于创建并维护一家公司的领导地位非常重举罩改要。Facebook 或许已经在内部搭建了一个类似的聊天应用，但没有奏效，尤其是他们在面试中拒绝了库姆和阿克顿之后。两人就是在那之后不久联手创办了WhatsApp。Facebook 为这笔收购一掷千金，但这样做的价值仍然有待证明。同样地，诺基亚Nokia本可能是智能手机领域的市场领导者：它推出了一款类似于iPhone的智能手机，比iPhone面世早了两年。然而，当时诺基亚并未大力支持这个新产品线，结果给该公司带来了严重的后果。诺基亚的移动设备部门目前已经被微软公司Microsoft收购，后者在新设备中已不再使用诺基亚品牌名称。

　　 　　尤其是在今天，当颠覆性企业模式和技术或许是来自意想不到的地方时，无论是对于支持公司创业计划的高管，还是为实现成功，奉行创业精神的公司创业者，这一点至关重要。 ;员工内部创业成功案例

　　 员工内部创业成功案例

　　 　　创业成功案例使发家致富是每个年轻人的走向梦想，下面就是我为您收集整理的员工内部创业成功案例的相关文章，希望可以帮到您，如果你觉得不错的话可以分享给更多小伙伴哦！

　　员工内部创业成功案例一：宏基

　　 　　1、给员工展翅的平台

　　 　　宏基集团有36家子公司，各子公司通常是高度自治。对于进入公司5年以上的员工，宏基认为公旅孝司应该给他们提供舞台，包括通过内部创业机制为员工创造机会。丛镇液他们鼓励员工参加内部竞标活动，让对项目感兴趣的员工参加竞标，中标者就是该项目的项目经理，负责项目的全过程实施。宏基是多元化的经营模式，采用相互关联的事业体渐进共生方式多角化发展，它的内创业公司，通常与母公司在技术、渠道、上下游或人才方面有多项关联性。

　　 　　2、宏基的“最佳”模式

　　 　　宏基内部创业有多种模式，最为成功的通常具有以下特点：一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。通常，母公司会把在新公司的资本比例控制在50%-80%，因为加入了互补的伙伴，增加了新的观点、文化和丰富的外部资源，新公司的老总及经营团队除了要达到母公司交付的目标及任务外，也必须用心应付其他大股东随时的监督和检验。

　　 　　3、宏基模式——华人企业的典范

　　 　　宏基集团应该是研究华人企业创业一个很好的控制实验室，因为它在同一个集团有同样的产业环境，也有类似的文化。不过，与华人企业盛行的中央集权管理方式不同，当宏基内部创业的企业成长到一定阶段后，宏基在各子公司通常只掌握较少的股份。譬如在2002年主动将所持有的明基股份减少到三成。宏基领军人物施振荣的特点是，刚开始的时候全力帮你，等大了，再全力给你更大的自由。至于过程中的度，则视具体情况而定，宏基奉行模糊管理。

　　 　　4、尤登弘教授的点评

　　 　　宏基内部创业机制的形成发展及成功运作，对于大多数的企业，特别是正在发展中的民营企业有着非同一般的借鉴意义。因为她是以中华文化为基础之上的一个成功典范，她让优秀的员工有了施展自己才华的机会，也让很多年轻人看到了创业的希望。宏基公司最大的魅力在于将自己的资源与内部优秀人才有效的结合，让优秀的`员工可以释放自己的创业激情，在这过程之中公司先为其保驾护航，之后慢慢放开让其独立经营，给予相对的自主权。宏基公司的所强调的信任和利润分享机制，更是在文化上赢得了优秀人才加盟，这样良性的循环机制使得宏基公司越做越好。

　　员工内部创业成功案例二：用友、华为

　　 　　1、用友的“后辙”

　　 　　用友在合肥、武汉和温州推行了“创业计划”，公司总裁王文京希望那些地区分公司的员工离开公司，转为自行创业的代理商。用友公司为离职做代理并成立公司的员工提供资金和产品的支持。员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。

　　 　　2、华为的“前车”

　　 　　上文所提到的这种推行的“内部创业”形式并非第一起，早在2000年，华为也曾用过。当时公司把非核心业务和公交、餐饮等服务业务外包给老员工作为创业机会。华为鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络，作为支持，为创业的员工免费提供价值相当于渗物员工所持华为内部股×1.7的公司产品。当然有条件，创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。今天，一些地方为华为做工程安装调试工作的公司就是华为当初内部创业的人创立的。

　　 　　3、特殊的创业形式

　　 　　用友和华为当然也有其他形式的内部创业，这些“杯酒释兵权”的措施只是在特定时期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本压力太大，需要变革。华为更多的是需要解决老员工的出路问题。在这里创业不是目的，而是企业解决其他问题的工具。

　　 　　4、尤登弘教授的点评

　　 　　内部创业的形式多种多样，关键是选择一种最适合公司的内部创业机制，兼顾公司的发展与员工的切身利益，让两者在动态之中保持平衡。无论是华为的“前车”，还是“用友”的后辙，都是在特定时期的特殊创业方式，既让公司的资源得到最大化的利用，也让员工将自己的才能最大限度的发挥。

;为何这些大公司鼓励内部员工创业

　　 为何这些大公司鼓励内部员工创业

　　 　　随着企业规模不断发展壮大，鼓励内部员工自主创业不断孵化新业务也成为了很多企业多元化发展的选择。国内很多大企业都会鼓励内部员工创业，发挥员工自主创新和创造力，让员工自由发展，赢得属于员工自己的事业有成。

　　 　　而华为早在2000年8月15日就出台了《关于内部创业的管理规定》，凡是在公司工作满2年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。这也为华为后续发展多元化业务提供了基础。

　　 　　同样，Google内部员工创业氛围也非常浓厚，员工提出自己富有创新性的想法，让其他员工进行投票，选出最好、最有潜力的项目。Google会给员工提供技术和资金支持，员工可以运用20% 的自由工作时间将自己的想法付诸实践。

　　 　　而“中国最神秘上市科技企业”视源股份(CVTE)同样非常鼓励内部员工自主创业，员工自由提出自己的创业想法，公司充分调动各方面资源配合员工创业，也体现了这家企业自由开放，不断创新探索的企业文化。

　　 　　那么，为什么这些大企业都非常鼓励内部员工创业呢?

　　 　 　创业可以充分发挥员工的创新和创造力

　　 　　企业的根本在于创新，很多公司死于太安逸和跟不上时代的发展，这样的案例太多。轮答公司的生命力在于创新，人才是公司最宝贵的财富，只有充分发挥员工创新力，才能保证企业的生命力常在。

　　 　　Google从鼓励员工创业，到后来将这个模式重组改名为Alphabet，专门研究科技前沿技术。Google联合创始人兼CEO拉里·佩奇说，重组可以让Alphabet(或者谷歌)重新获得“创业公司般的活力”，革命颠覆性的创新不断推送着下一个巨大的增长领域，以继续保持与行业挂钩。

　　 　　内部创业体现的是一种企业文化、企业精神

　　 　　如何将创业潜移默化成为一种企业文化，或许是很多公睁如司考虑的事情。创业腊早慧本身就具备一种拼搏进取，不断创新的精神，将创业精神凝练到企业文化中，成为企业精神，是最难能可贵的财富。

　　 　　华为的狼性文化，Google将创业模式凝聚成了公司文化，这些企业文化同时也激励着内部员工，互相影响，员工将会最大化地发挥自身潜力，既给公司带来收益，又能实现个人价值，获得共赢。

　　 　　 居安思危，前瞻性眼光布局未来

　　 　　视源股份从鼓励内部员工创业，到成立CVTE孵化器，视源股份一直不断在拓展业务领域，探索多元化业务模式。企业本身要有危机感，在遇到瓶颈前能够认清形势，找到适合自己发展的模式和方向，为企业未来发展提前未雨绸缪。企业要想变大变强，不仅要有危机感，还要时刻对市场保持敏锐的洞察力，用前瞻性的眼光布局产业，并且付诸行动，才能保证企业长足发展。

　　 　　由于内部员工创业项目逐渐增多，视源股份也希望将这种创业的经验和资源分享给更多的创业者，帮助他们实现自己的价值。所以，视源股份成立了自己的孵化器。

　　 　　据悉，CVTE孵化器面向全球创业团队，主要关注部件业务、智能硬件、人工智能、未来教育、健康医疗和企业服务等方向，目前有一些在孵的项目，部分已经成功独立运营。

　　 　　创业是一种精神，这个时代需要创业精神。

;大学生创新创业的类型包括

　　1、复制型创业

　　复制型创业就是将原公司的商业模式，继续实行的方式，为创业者创造成功。这种复制型创业也是较为普遍的一个方式，具有较高的发生率，但科技贡献度太低，缺乏创业精神，因此不是创业管理的主要研究对象。很少被纳入创业管理课程的学习。

　　

　　2、模仿型创业

　　

　　例如，一位家装经理辞职，自让棚己去开了一家咖啡店。虽然这种创业的创新低，但与复制创业不同的是，创业过程风险大、不确定性高、犯错机会多、创业成本相对的提高。一个创业者能否成功，取决于是否具备创业的特征，是否接受过系统 培训，能否把握合适的市场进入机会。

　　

　　3、安定型创业

　　

　　企业内部创业就属于这种类型。例如，某一组R&D单位在开发了一个新产品后，继续在企业部门开发另一个新产品。这种类型的创业虽然有一定的伍竖创造价值，但对于创业者来说，并没有面临太大的风险和变化，都是在做熟悉的工作。这种类型的创业强调的是创新意识和创业精神，而不坦橘则是创建新的组织。

　　什么是内部创业?

　　内部创业是指一些有创业意向的员工在企业的支持下，承担企业内部某些业务或项目并与企业分享成果的创业模式。创业者无需投资却可获得丰富的创业资源。内部创业由于具有“大树底下好乘凉”的优势，因此受到越来越多创业者的关注。

　　在企业内部创侍物备业，可获得企业多方面的支援。同时，企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使创业失败，创业者所需承担的责任也较小。

　　内部创业蚂穗的受众面有限，只有那些大型企业的优秀员工才有机会一试身手。此外，这是一种以老毁创造“双赢”为目的的创业方式，员工要做好周密的前期准备，选择合理的创业项目，保证最大化地创造利润，才能引起企业高层的关注。而且，要想创业成功，需要创业者和企业两方面共同努力。

　　这种创业模式适合于大型企业中掌握高科技项目的中高层技术、管理人员。

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